近日，中梁控股正式在香港聯(lián)交所掛牌交易。這家發(fā)跡于溫州、擁有“小碧桂園”之稱的地產(chǎn)公司，僅用了三年時(shí)間，便將合約銷售額從2016年的190億元提升至2018年的1015億元。
中梁控股的跨躍式發(fā)展，在某種程度上，也是地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模化浪潮的一個(gè)縮影。來自克而瑞的數(shù)據(jù)顯示，2016―2018年，千億元房企數(shù)量由12家增至30家，TOP100房企入榜金額門檻也從156.8億元增至218.5億元。
千億元規(guī)模房企層出不窮的同時(shí)，機(jī)構(gòu)臃腫、決策緩慢、人才流失等大企業(yè)病，也逐漸在房企內(nèi)部顯現(xiàn)。
“公司內(nèi)部目前的突出問題就是層級(jí)太多，一個(gè)流程要走好久，管理上不夠扁平化。”一家千億元級(jí)房企內(nèi)部人士告訴記者。
另一家千億元房企高層也告訴記者，目前樓市調(diào)控和融資收緊雙重壓力下，房企不再奢望未來市場(chǎng)還會(huì)有高增長(zhǎng)，平穩(wěn)之下反而有利企業(yè)改善內(nèi)部管理，爭(zhēng)取均衡發(fā)展。
01、馬太效應(yīng)愈演愈烈
盡管大公司享受集中采購、財(cái)務(wù)成本等諸多優(yōu)勢(shì)，但在2015年前，受本地化管理困難等制約，集中度呈現(xiàn)緩慢上升態(tài)勢(shì)。
然則2015年之后又是另外一幅景象，“2015年境內(nèi)債券市場(chǎng)的放開，跟投機(jī)制的推廣使得天平進(jìn)一步向大公司傾斜，集中度由此快速上升。”中信證券陳聰表示，根據(jù)調(diào)研報(bào)告，萬科、恒大等19家大公司在2011年到2015年，每年平均跑贏行業(yè)10個(gè)百分點(diǎn)。2016年之后集中度上升明顯加速，這些公司在2016―2018年分別跑贏市場(chǎng)17、38、15個(gè)百分點(diǎn)。
據(jù)克而瑞的數(shù)據(jù)顯示，2015年，在市場(chǎng)回暖和競(jìng)爭(zhēng)加劇雙重因素的推動(dòng)下，TOP100房企金額門檻突破百億，從70億元增加至104億元;面積門檻從48萬平方米增加至90萬平方米;TOP100房企銷售金額集中度增加1.86個(gè)百分點(diǎn)至39.64%。
到了2016年，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)突飛猛進(jìn)，量?jī)r(jià)齊升，而規(guī)模房企憑借自身品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、融資優(yōu)勢(shì)以及城市布局的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，銷售突飛猛進(jìn)，同時(shí)還通過收并購，品牌輸出等方式，大幅提升規(guī)模，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升。
2016年，200強(qiáng)房企總銷售額集中度已超50%，在中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)上占據(jù)了“半壁江山”。
2017年，碧桂園、萬科、恒大三家龍頭房企銷售均破5000億元，千億房企數(shù)量從2016年的12家增至17家。步至2018年，千億元房企數(shù)量大幅增加至30家，TOP10入榜門檻超2000億元，TOP30門檻已達(dá)千，TOP100房企的門檻增長(zhǎng)近43%達(dá)218.5億元。
“房企為什么要加速奔跑?如果不加速?zèng)_規(guī)模，不做大做優(yōu)，以后的地位就不屬于他們。”上述房企高層告訴記者，目前資源都在向大房企集中，銀行等金融機(jī)構(gòu)也很少再給百強(qiáng)房企以外的房企貸款。
國(guó)泰君安證券也表示，具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的房企在融資、銷售、拿地、運(yùn)營(yíng)等諸多環(huán)節(jié)都更勝一籌。“融資方面，國(guó)內(nèi)主流銀行會(huì)直接根據(jù)規(guī)模劃定授信額度以及利率條件，部分銀行只針對(duì)TOP50或TOP30的房企開放融資。大型房企融資成本相較中小型房企有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，第一梯隊(duì)的大型民營(yíng)房企綜合融資成本能低至4%―5%，而第二梯隊(duì)的中型民營(yíng)房企綜合融資成本往往達(dá)到7%―8%。”國(guó)泰君安還舉例稱，運(yùn)營(yíng)方面，目前的地產(chǎn)行業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)“快周轉(zhuǎn)”，對(duì)房企的運(yùn)營(yíng)能力提出了更大的挑戰(zhàn)，大型開發(fā)商具備更強(qiáng)的跨區(qū)域項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力。
02、謹(jǐn)防大企業(yè)病
企業(yè)不斷做大規(guī)模的同時(shí)，如何預(yù)防“大企業(yè)病”也成為擺在管理者面前的課題。萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林曾在2016年接受媒體采訪時(shí)表示，萬達(dá)也患上了“大企業(yè)病”，缺少活力與創(chuàng)新，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和時(shí)代變化遲緩。
而早在2010年，另一家大型房企萬科就已將“大企業(yè)病”作為重點(diǎn)調(diào)整計(jì)劃。
2010年，萬科銷售金額達(dá)1081.6億元，同比增長(zhǎng)70.5%，首次登上千億元級(jí)平臺(tái)。但時(shí)任萬科集團(tuán)總裁的郁亮卻轉(zhuǎn)而主導(dǎo)“180計(jì)劃”，該計(jì)劃將萬科所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人，集團(tuán)總部從300人減少到180人，總部和區(qū)域的人才被派到了一線公司;一些部門被合并，如集團(tuán)融資、投資和營(yíng)銷部門合而為一，集團(tuán)工程、采購和質(zhì)量部門也合而為一;部分規(guī)則趨向明確，如干部必須從一線提拔等。
到了2018年，為進(jìn)一步減少部門壁壘，實(shí)現(xiàn)扁平高效的管理模式，萬科對(duì)內(nèi)宣布撤銷總部全部部門設(shè)置，另成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心，共三個(gè)中心。在去年9月舉行的媒體交流會(huì)上，現(xiàn)任萬科集團(tuán)董事長(zhǎng)郁亮透露，萬科組織架構(gòu)重建已基本完成，后期將進(jìn)行第二階段修補(bǔ)。
同為龍頭房企的碧桂園，也在規(guī)模迅速增長(zhǎng)的同時(shí)，不斷改進(jìn)內(nèi)部管控模式。
2010年，碧桂園正式在內(nèi)部提出三級(jí)管控模式，即總部精干高效，區(qū)域做實(shí)做強(qiáng)，項(xiàng)目責(zé)任到人。隨后，總部開始加大授權(quán)力度給區(qū)域。在此期間，為了檢驗(yàn)管理改革的成效，碧桂園董事局主席楊國(guó)強(qiáng)還親自擔(dān)任江門一個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理，總裁莫斌擔(dān)任惠州一個(gè)項(xiàng)目總經(jīng)理。
今年以來，碧桂園再次對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，持續(xù)推進(jìn)權(quán)責(zé)下放和精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程。據(jù)了解，集團(tuán)總部13個(gè)中心原有的68個(gè)部門已精簡(jiǎn)至37個(gè)部門。今年6月底，碧桂園開始籌劃對(duì)北京區(qū)域、京東區(qū)域、京南區(qū)域、京西區(qū)域、京北區(qū)域進(jìn)行整合，調(diào)整后將由原來的五個(gè)區(qū)域合并成兩個(gè)區(qū)域，即北京區(qū)域和京東北區(qū)域。
記者獲悉，2016年以來，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，奧園也陸續(xù)開展管理體制改革，并成立地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、國(guó)際投資、金控、文旅、健康生活、奧買家七大二級(jí)集團(tuán)，賦予高度自主權(quán)。今年，奧園又新增了科技集團(tuán)，二級(jí)集團(tuán)增至八個(gè)。
“董事會(huì)在投資、融資、銷售定價(jià)、競(jìng)標(biāo)等層面賦予二級(jí)集團(tuán)高度自主權(quán)，但同時(shí)，董事會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)制定二級(jí)集團(tuán)年度的總目標(biāo)。二級(jí)集團(tuán)必須要保證經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的合理增長(zhǎng)。”奧園執(zhí)行董事、營(yíng)運(yùn)總裁馬軍曾告訴記者，二級(jí)集團(tuán)的下屬公司，集團(tuán)不會(huì)過多干預(yù)，自主權(quán)掌握在二級(jí)集團(tuán)手中。這一機(jī)制，使得奧園各二級(jí)集團(tuán)能夠自主、靈活地運(yùn)營(yíng)自身業(yè)務(wù)。
