合力和諧　合和奮起——廣東合和建筑五金制品有限公司

　　本篇文章內(nèi)容由[中國幕墻網(wǎng)]編輯部整理發(fā)布：

　　家族合立本

　　“我岳母經(jīng)常說我們?nèi)齻�(gè)根本沒有錢，我們?nèi)齻�(gè)僅僅有犁頭(土地)、磚頭(廠房)、鐵頭(設(shè)備)。”唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理說。

　　曾有人統(tǒng)計(jì)過，中國民企的生命期平均只有五年，而合和已經(jīng)有三十多年，并且是兩個(gè)合伙人。但凡是中國人都了解“合伙人”的問題，很多企業(yè)最開始是幾個(gè)合伙人一起創(chuàng)業(yè)，但發(fā)展到一定的階段就會因?yàn)椴煌�的理念發(fā)生分歧，最后使得企業(yè)分崩離析。2013年有一部名叫《中國合伙人》的電影正是講敘了這樣的故事。而合和從1979年開始便是謝耀洪董事長和潘永祥副董事長合伙經(jīng)營的，至今已經(jīng)三十多年。合和不但沒有分崩離析反而是全面發(fā)展，成為了行業(yè)中的翹楚，這恐怕得歸功于合和文化。

　　因?yàn)闅v史原因，中國曾一度沒有民營企業(yè)，更談不上家族企業(yè)。改革開放之后，由家庭成員之間合作開創(chuàng)的企業(yè)如雨后春筍一般涌現(xiàn)了出來，合和就是其中之一。合和是一家十足的家族企業(yè)，潘永祥副董事長是謝耀洪董事長的姐夫，唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理是謝耀洪董事長的妹夫。 謝耀洪董事長的母親為公司取了“合和”這個(gè)名字，希望家庭能夠和睦興旺，大家能夠合作發(fā)財(cái)。

　　子承父業(yè)在中國乃至世界都是屢見不鮮的事情，其實(shí)合和集團(tuán)的起源也有著家庭傳承的成份。合和集團(tuán)的董事長謝耀洪和副董事長潘永祥是中國最早的一批私營老板，早在1979年他們便開始合伙做生意。今天一提到合和，大家想到的是五金，然而合和最早是以生產(chǎn)橡膠起家的，這源于謝耀洪董事長的父親曾是一名制作橡膠的技術(shù)工人。在當(dāng)時(shí)，橡膠還屬于軍工用品，市場供應(yīng)極少，所以橡膠制品在當(dāng)時(shí)擁有著非常不錯(cuò)的利潤，生產(chǎn)橡膠制品給合和帶來了第一桶金。

　　在合和起步初期，謝耀洪董事長的父親經(jīng)常會到車間來看工人們生產(chǎn)。據(jù)唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理講敘，謝耀洪董事長的父親對于生產(chǎn)是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耍�如果有半點(diǎn)做不好就會破口大罵，比如膠提前半分鐘拿出來了，他就會罵，罵人干活不認(rèn)真，然而謝父卻并沒有成為工人們討厭的人。謝父雖然嚴(yán)厲，但他卻非常愿意幫助別人，常常與工人們打成一片，幾乎整個(gè)車間的人都向他借過錢，而謝父總會忘記他借了錢給別人。這使得謝耀洪董事長的母親多次“下令”禁止他去車間，但他還是很喜歡去車間。

　　在合和的發(fā)展過程中，也遇到過許許多多的分歧。面對這些分歧合和常常是用家庭的方式來解決的。合和在早年的每一次投資都會先去征求謝母的意見，每買一塊地，每建一個(gè)廠房都需要老太太點(diǎn)頭通過，這種家長制使得合和的兩位合伙人能避免許多爭端。

　　在總結(jié)合和為什么能夠發(fā)展三十多年時(shí)唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理說：“首先，合和的發(fā)展是時(shí)代給予的，建筑五金行業(yè)剛好趕上了中國迅速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)潮流，很多問題會在快速發(fā)展中被自行解決掉。如果增長率過低，很多問題就會比較突出，一旦問題多了解決不掉，企業(yè)就完了。第二，則是來源于合和的和睦。合和的兩位合伙人很少進(jìn)行利潤分紅，而是把企業(yè)的全部贏利進(jìn)行再投資，不斷地?cái)U(kuò)大再生產(chǎn)。”唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理說：“我岳母經(jīng)常說我們?nèi)齻�(gè)根本沒有錢，我們?nèi)齻�(gè)僅僅有犁頭(土地)、磚頭(廠房)、鐵頭(設(shè)備)。”

　　合和集團(tuán)是以家庭為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)，所以他們對于“合和”投入了更多的感情，也付出了更多。正如唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理所說，因?yàn)槲覀兊募遗c企業(yè)融合在一起，所以我們對于這個(gè)企業(yè)、這個(gè)品牌很有感情，這使得我們會一直做下去。這正是合和與眾不同地方，他們堅(jiān)守的，他們捍衛(wèi)的并不單單只是一家企業(yè)，而是維護(hù)著血脈相聯(lián)的家。

　　而合和集團(tuán)副總裁謝曉東則認(rèn)為，合和并不是純粹的家族企業(yè)，其中也有很多高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，相比前幾年，合和的家族色彩正在淡化。吸引外來人才，是合和發(fā)展的需要，光靠家族力量發(fā)展前景很有限。

　　團(tuán)隊(duì)合立業(yè)

　　“在我還沒有來合和之前，我對家族企業(yè)的看法比較負(fù)面，認(rèn)為家族企業(yè)是比較落后的一種企業(yè)形式，自我封閉，不與外界接軌。”合和建筑五金集團(tuán)常務(wù)副總裁鄧兆生在接受采訪時(shí)直言不諱地說。

　　雖然合和是一個(gè)家族企業(yè)，但并不意味著合和是狹隘的、封閉的。為了進(jìn)一步提升合和，它在發(fā)展過程中一直注重吸收各種人才。據(jù)唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理回憶，1991年他剛來合和時(shí)，謝耀洪董事長非常自豪的告訴他，合和沒有一分錢的貸款。但唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理卻告訴他，沒有貸款并不是什么值得驕傲的事情，純粹依靠企業(yè)自身的原始積累會發(fā)展得很慢，必須要引進(jìn)外來資金。而今天的合和早已不是當(dāng)年那個(gè)只靠自己力量來發(fā)展的合和，今天的合和非常熱衷于引進(jìn)外來力量，尤其是資金和人才。在資金方面，合和的投入非常大膽，據(jù)唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理說，我們合和贏利5000萬，就會再貸5000萬，投入一個(gè)億。在人才方面，合和則更加開放更加積極。謝耀洪董事長認(rèn)為“請人”是最便宜的投入，比如花10萬請一個(gè)人和花30萬請一個(gè)人，最后肯定是30萬請來的人創(chuàng)造的價(jià)值更大，帶來的收益更高。近幾年，合和大量招攬外資和合資企業(yè)的人才，他們當(dāng)中有來自日企的、德企的、美企的，也有來自臺企的。這些來自外企的高管給合和帶來的是先進(jìn)國家企業(yè)的優(yōu)質(zhì)基因。一旦這些優(yōu)質(zhì)基因融入合和，于合和的提升與發(fā)展是極其有益的。

　　合和的每一次大發(fā)展都離不開招納人才，特別是技術(shù)人才和企業(yè)高管。在上世紀(jì)90年代，合和就招納了許多國企的人才。唐業(yè)強(qiáng)總理說：“雖然現(xiàn)在很多人批評國企，但國企有國企的優(yōu)點(diǎn)，早期很多有本事的人都在國企。在最多時(shí)，我們有八個(gè)來自沈陽黎明的人(沈陽黎明廠是我國最早的現(xiàn)代門窗生產(chǎn)企業(yè))。”唐業(yè)強(qiáng)總經(jīng)理認(rèn)為，如果僅依靠自己培養(yǎng)人才，速度太慢，跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。現(xiàn)在分工越來越細(xì)，一定要請專業(yè)的人才。比如從日企過來的易總，他可以將日企的管理制度帶到合和，如果我們自己培養(yǎng)就會非常慢，而且也未必能培養(yǎng)出這樣的管理人才。

　　合和建筑五金集團(tuán)常務(wù)副總裁鄧兆生說：“在我沒有來合和之前，對家族企業(yè)是有負(fù)面看法的，覺得就是自家人做生意，結(jié)構(gòu)很封閉，不與外界接軌。后來我才知道，全世界60%以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，而有悠久歷史的也多是家族企業(yè)。在日本、歐洲，家族企業(yè)的發(fā)展很穩(wěn)定，中國的家族企業(yè)是因?yàn)闅v史原因斷裂（詞條“斷裂”由行業(yè)大百科提供）了，而現(xiàn)在是家族企業(yè)的一個(gè)全新開始。”

　　鄧兆生常務(wù)副總裁在對合和有了深入的了解之后，不但沒有否定家族企業(yè)，反而看到了家族企業(yè)的優(yōu)勢，他認(rèn)為，家族企業(yè)有著許多優(yōu)勢，比如決策的默契，一般的企業(yè)可能要通過簽訂契約來達(dá)到，而家族企業(yè)有血源的契約，而且契約的穩(wěn)定性更好，決策速度更快。面對難題家族企業(yè)往往不會打太極，不會回避，這也提高了決策效率。家族企業(yè)更加務(wù)實(shí)，因?yàn)闆Q策者背負(fù)了家庭的責(zé)任，要對家族負(fù)責(zé)。不過要讓員工對家族企業(yè)有信心，家族企業(yè)也存在怎么引進(jìn)外來人才，如何對內(nèi)規(guī)范管理的問題。我來到合和聽他們家族成員之間聊公司事務(wù)，每句都是求真務(wù)實(shí)。同時(shí)，他們又吸收了團(tuán)隊(duì)的智慧，這樣做出的決策既有家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，又克服了原來的局限性。

　　易總是合和五金生產(chǎn)中心的副總經(jīng)理，他有18年在日企工作的經(jīng)驗(yàn)，如今他來到合和，正努力將這些經(jīng)驗(yàn)融入到合和的管理中去。

　　將一套日本企業(yè)的管理模式帶到一家中國民企并非易事。在剛到合和時(shí)，他便發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在管理上有很大差距，一時(shí)無從下手，只能從基礎(chǔ)做起。因?yàn)槊總�(gè)國家，每個(gè)企業(yè)都存在差異，如果照搬外企的管理方式，會引起排斥，會產(chǎn)生很多沖突，要結(jié)合本土情況，不能強(qiáng)推，要將日本的管理本土化，要量身定制。于是他從最基本的5S做起，然后進(jìn)一步梳理流程。先將一個(gè)樣板車間做成標(biāo)桿，在嘗試的過程中找到成功點(diǎn)，然后復(fù)制到其它車間，水平展開。而暫時(shí)還行不通的模式，就要等待條件成熟之后再改變。先推成功的，做好一個(gè)車間，穩(wěn)固下來，再推廣。

　　易總說：“我來合和三年才只做好基礎(chǔ)，現(xiàn)在合和的管理正在經(jīng)歷從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵時(shí)刻。很多東西開始做，員工也不理解，只能通過樣板引導(dǎo)，讓人感受到成果，以點(diǎn)帶面，然后推廣。管理的改變不是一朝一夕能完成的，用三年來打基礎(chǔ)，沒有明顯成果，很多老板是無法忍受的，在這點(diǎn)上也要感謝謝總的支持。”

上一頁12下一頁